Leadership

Der unsichere Chef – Teil I

Warum wir eine neue Menschlichkeit in der Führung brauchen

Dr. Shamim Rafat
November 15, 2022
4min Lesezeit

Warum wir eine neue Menschlichkeit in der Führung brauchen

Es gibt Momente, die vergisst man nie. Als Gründer und Geschäftsführer von zero360 habe ich viele solcher Momente erlebt, doch insbesondere zwei haben mich in den letzten Jahren geprägt:  

Da ist zum einen der 18. März 2020. An diesem Abend sitze ich vor dem Fernseher und verfolge Angela Merkels Ansprache. Die Corona-Pandemie hat Deutschland erreicht – und mit ihr große Fragen: Was wird all das bedeuten? Für die Bevölkerung? Für die Wirtschaft? Für meine Firma? Was werden die nächsten Wochen und Monate bringen?  

Am 24. Februar 2022 blicke ich abermals schockiert auf einen Bildschirm. In der Ukraine bricht Krieg aus – gerade, als sich die Corona-Pandemie zu beruhigen scheint und die Hoffnung auf eine bessere Planbarkeit groß ist. Was wird diese Entwicklung bedeuten? Wie wird sie die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft prägen?

Zeiten der Verunsicherung 

Insbesondere beim Ausbruch der Pandemie spürte ich die Last der Verantwortung mit einer Wucht, die mir den Schlaf raubte. Eine ganze Firma mitsamt ihren Angestellten und Familien hing von den Entscheidungen ab, die ich nun treffen würde. Doch: Wie konnte ich wissen, welche Entscheidungen jetzt die richtigen sein würden?  

Ich war mit diesem Gefühl der Verunsicherung nicht allein. Wir alle haben unsere ganz persönlichen Erinnerungen an die beiden genannten Situationen und an die persönlichen Schicksalsschläge und die Veränderungen, die auf sie folgten. Doch während viele versuchen, mit den Konsequenzen umzugehen, gibt es eine Personengruppe, deren Aufgabe es ist, einen Teil dieser Konsequenzen mitzusteuern. Führungspersonen: die Menschen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, die entscheiden müssen, wie es weitergeht – mit dem Land, der Organisation, dem Team. Keine leichte Aufgabe in Zeiten fortwährender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Schocks, die eine langfristige Planung unmöglich machen.  

Einer Studie der Universität St. Gallen zufolge stellen während der derzeitigen Umbrüche über 70 % der Befragten ihre Führungskompetenzen infrage. Natürlich gehörte Ungewissheit schon immer zum Alltag von Führungspersonen – aber die Studie zeigt: Die derzeitigen Veränderungen hinterlassen eine tiefere Verunsicherung denn jemals zuvor. Das ist auch unter den Mitarbeitenden angekommen. Laut dem Edelman Trust Barometer 2022 nehmen gesellschaftliche Ängste weltweit zu, inklusive der Angst, den Job zu verlieren. Wie können Führungspersonen ihren Mitarbeitenden also die Ängste nehmen und zugleich sicherstellen, dass am Ende auch wirklich „alles gut wird“?  

Mein erster Impuls war dem ähnlich, den ich in den folgenden Wochen auch von vielen Kolleg*innen hören würde. Ich musste Entschlossenheit zeigen und der „starke Entscheider“ sein, der mit sicherem Kurs auf den Wogen der Veränderung reitet. Das wurde von mir erwartet. Die Frage war nur: Wie um alles in der Welt sollte ich Sicherheit bieten, wie Stärke und Entschlossenheit zeigen, wenn ich selbst nicht wusste, wohin es gehen würde?  

Schnell wurde mir klar, dass dies nicht der richtige Weg war – nicht für mich, nicht für mein Team und auch nicht für meine Firma. Was war also die Alternative? Zunächst schien die Antwort für mich auf der Hand zu liegen. Als eine auf agile Transformation spezialisierte Organisationsberatung beschäftigen wir uns tagtäglich mit Ansätzen wie Agile Leadership.

Die Grenzen von Agile Leadership  

In der Agilität arbeitet man mit Szenarien und zielgerichtetem Experimentieren, um den gangbarsten Weg auch in ungewissen Zeiten zu identifizieren. Mithilfe von sogenannten „Foresight-Methoden“ wird beantwortet, welche möglichen Zukünfte (Plural, wohlgemerkt) es geben und wie man jeweils auf sie reagieren kann. Natürlich lässt sich das allein durch Nachdenken nicht klären – dafür sind die Umstände oft zu komplex. Die agile Methodik schlägt deswegen vor, für ausgewählte Zukünfte Ideen zu prototypisieren, also im kleinen Maßstab auszuprobieren. Nachdem man erste Erfahrungen gesammelt hat, entscheidet man, inwiefern man den jeweiligen Weg weiterverfolgen möchte. Seit Beginn der Pandemie habe ich versucht, dieser Logik zu folgen: Unternehmensintern haben wir Taskforces von 3 bis 4 Personen ins Leben gerufen, in denen Expert*innen zu unterschiedlichen Themen zusammenkommen. In dieser Gruppe werden ausgehend von Zukunftsbildern Prototypen entwickelt, vertestet und iteriert. Themen waren: Wie verändert Remote Work unsere Arbeit? Wie sehen Workshopformate von morgen aus? Wie können wir hochwertige hybride Interaktionen mit dem Team und unseren Kund*innen schaffen? Wie können wir unser Geschäftsmodell in Krisenzeiten resilienter aufsetzen?  

Genauso wichtig ist es aber auch, über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinwegzublicken. Im Sinne eines Peer-to-peer-Austausches habe ich in informellen Formaten, aber auch in gemeinsamen Workshops, das eigene Netzwerk aus Gründer*innen, Beratungen, das C-Level von Kund*innen genutzt, um auf Entscheider*innen-Ebene näher zusammenzurücken, gemeinsam Prototypen zu entwickeln und diese wieder in die eigene Organisation zu tragen. 

Doch schnell wurde mir klar: So hilfreich Ansätze wie Agile Leadership methodisch und strategisch sind, so schnell stoßen sie anderweitig an ihre Grenzen.  

Prognosen und Szenarien tragen einen gewissen Grad Unsicherheit in sich – die Welt ist schlicht zu komplex, um eine vollständige und realistische Liste aller Eventualitäten zu identifizieren. Im Grunde ist das kein Problem, aus methodischer Sicht: Man hangelt sich einfach von Szenario zu Szenario und von Prototyp zu Prototyp, bis man der Realität am nächsten kommt. Doch in Extremsituationen wie der Corona-Pandemie oder dem Ukraine-Krieg, aber auch aktuell in der wirtschaftlichen Situation, steigender finanzieller Unsicherheit oder so manchen gesellschaftlichen Schocks, die uns noch bevorstehen, verlangt die allgemeine Verunsicherung mehr von Führungspersonen. Ängstliche Stimmen der Mitarbeitenden oder jene Stimme, die nachts in den Köpfen von Führungskräften wie mir auftaucht, fragen: Wie kannst du mir Sicherheit geben, dass wir gut aus der Sache rauskommen? Wie kannst du mich motivieren, mit ganzer Kraft weiterzuarbeiten, wenn du dir noch nicht einmal sicher bist, dass unsere Vorhaben in die richtige Richtung gehen?  

Für mich ist klar: Ein bloßer methodischer oder strategischer Plan geht hier an den menschlichen Bedürfnissen vorbei. Was sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende in solchen Situationen brauchen, ist ein emotionales Aufgefangen-Werden, ein bewusstes persönliches Reflektieren. Der „starke Entscheider“, der den Kurs vorgibt (und sei er noch so agil), reicht nicht mehr aus.



Menschliche Führungspersonen 

Eine neue Menschlichkeit ist gefragt. Führungspersonen sind so sehr wie nie zuvor auf ihre Intuition angewiesen und müssen dafür ihre eigenen Rollen und Emotionen reflektieren lernen, um ihrem Bauchgefühl vertrauen zu können. Sie müssen lernen, ihre eigenen Unsicherheiten transparent zu kommunizieren, ohne Panik zu schüren. Und sie müssen Räume schaffen, in denen sich über Unsicherheiten ausgetauscht werden kann.  

Menschliche Führungspersonen. Was wie ein Pleonasmus klingt, kann trotzdem eine Neuheit sein. Oftmals wollen wir nämlich nicht wahrhaben, wie menschlich die Führungsebene unserer Organisationen und Gesellschaft wirklich ist. Führungskräfte haben Ängste. Sie wissen nicht genau, wie sie sich verhalten sollen. Sie können die Lage nicht überblicken. Sie zweifeln.  

All das zu verstecken, wäre nicht nur verlogen, es wäre ein Fehler. Einige öffentliche Personen machen es uns zurzeit vor, wie gewinnbringend ein offener Umgang mit vermeintlicher Schwäche in Führungspositionen sein kann: Es herrscht eine neue Offenheit und Nachdenklichkeit, die auch durch die Medien reflektiert wird. Annalena Baerbock, Daniel Günther, aber auch jüngst Greta Thunberg und andere haben mit der authentischen Kommunikation ihrer eigenen Zweifel und Zerrissenheit Erfolg. Es geht ihnen um Ehrlichkeit statt um Beruhigungsversuche, die sowieso niemand ernst nehmen kann. Das kommt an. Denn ein Grundsatz unserer Psyche lautet: Wir glauben Menschen, nicht Maßnahmenplänen. Wer menschlich auftritt, baut Verbindung und Vertrauen auf.  

Trotzdem kommt die Konfrontation mit den menschlichen Bedürfnissen von Führungskräften und deren Kommunikation in den meisten Leadership-Ansätzen zu kurz. Das ist fatal. Wie sieht also ein Führungsansatz aus, der die Menschlichkeit der Führungskräfte in den Vordergrund rückt, ohne Unsicherheiten zu schüren?

Den zweiten Teil unserer Serie findest du hier. Du möchtest jetzt den gesamten Artikel lesen? Dann melde dich hier zum Newsletter an und erhalte den Link zum Artikel.


Hast du Lust, dich über die neue Menschlichkeit in Führung auszutauschen und Wege zu finden, wie du mit mehr Klarheit und Authentizität führen kannst? Dann kontaktiere uns: rafat@zero360.de 

Verfasst von:

Dr. Shamim Rafat

Mit Weitsicht und Passion hat Shamim die stetige Weiterentwicklung von Team und Firma im Blick. Er berät unsere Kund*innen in der Strategieentwicklung und Umsetzung von Innovations- und Transformationsprozessen. Mit seinem Wissen und Erfahrungsschatz inspiriert er Kund*innen und Team gleichermaßen. Shamim ist einer der stolzesten Väter der Stadt.

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