Die sich verändernden Anforderungen an Leadership sind in den letzten Jahren ein allgegenwärtiges Thema. Im Rahmen der Veranstaltung “Agile Leadership” des Digital Transformation Networks, in Kooperation mit der Axel Springer SE, teilte Prof. Dr. Cai-Nicolas Ziegler seine inspirierenden Perspektiven. Wir sprachen mit ihm über Ziele und Herausforderungen auf dem Weg zu neuen, agilen Führung. Prof. Dr. Ziegler ist CEO und Vorstandsvorsitzender der Immowelt AG, die zwei der drei führenden Immobilienportale in Deutschland betreibt. Vorher war er Geschäftsführer und CEO der XING Events GmbH, dem Experten der Eventbranche für die Themen Teilnehmermanagement und Eventvermarktung.

Im Mai 2019 bist du der Immowelt Group als neuer Geschäftsführer beigetreten. Was bedeutet Agile Führung für dich?

Agile Führung bedeutet für mich zunächst einmal Führung auf Augenhöhe. Der kategorische Imperativ von Kant — im Sinne von „was Du nicht willst, dass man Dir tut, …“ — wird gelebt und es herrscht ein natürlicher Umgang der Mitarbeiter des Unternehmens untereinander, über alle Hierarchiestufen. Typische archaische Muster à la „der Senior hat den größten Redeanteil, darf ins Wort fallen etc.“ gelten nicht mehr. Es ist eine Führung, bei der Argumente gehört werden und das beste Argument gewinnt. Mitarbeiter trauen sich zu widersprechen und gleichsam fühlt es sich für Führungskräfte natürlich an, ihre Meinung zu revidieren und zuzugeben, dass sie falsch lagen. Was in der heutigen, stetem Wandel und Unsicherheit unterworfenen Zeit, absolut normal ist. Fehler lassen sich nicht vermeiden. Gleichsam glaube ich an Hierarchien. Sie sind ein notwendiges Instrument um der Komplexität Herr zu werden und Verantwortung klar zu verorten.

Auch wenn das nicht sexy klingen mag: Meines Erachtens kann ein Team nicht in Gänze verantwortlich sein, Verantwortung muss schlussendlich eine Person tragen. Sonst wird diese verwässert, Unklarheit entsteht.

Wichtig ist bei Hierarchien jedoch das klare Herausarbeiten, wer für was verantwortlich ist. Konflikte entstehen, wenn sich Tanzbereiche vermischen: Die Führungskraft sollte das „Was“ gestalten (die strategische Absicht), natürlich auch mit dem Input des Teams. Das Team hingegen ist für das „Wie“ verantwortlich und gestaltet dieses. Wenn diese Grundregeln beachtet werden, dann entsteht eine Organisation, die in Gänze intelligent ist und mit Wandel und Unsicherheit gut umgehen kann. Jeder Mitarbeiter ist befähigt, bringt sich ein und ist nicht bloßer Befehlsempfänger. Dieses System stammt übrigens von der Preußischen Armee des 19. Jahrhunderts — man mag es wirklich kaum glauben — die mit diesem Prinzip der agilen Führung höchst erfolgreich war. Vieles, was wir heute als „agile leadership“ kennen lässt sich zweifelsfrei auf militärische Vordenker dieser Zeit zurückführen.

Warum ist das Thema jetzt gerade relevant?

Das Thema ist relevanter denn je aufgrund von zwei Entwicklungen:
Zum einen ist unsere heutige Welt ohne Frage die komplexeste, in der Menschen jemals gelebt haben. Planbarkeit und Vorhersehbarkeit sind Wunschgedanken, von denen Unternehmen weiter entfernt sind als je zuvor. Somit sind Fehlentscheidungen unvermeidlich, niemand hat die Glaskugel. Um es klar zu sagen: Ich bin kein Freund von Failabrations & Co., weil diese den falschen Gedanken nach vorne heben. Es geht nicht darum, dass Fehler nun plötzlich toll oder erstrebenswert wären. Das würde der Definition von Fehler zuwiderlaufen. Es geht darum anzuerkennen, dass Fehler passieren und unvermeidlich sind. Ein Zitat — ich weiß leider nicht von wem — bringt dies sehr gut auf den Punkt: „You can‘t pick the winners without investing into losers”.

Die zweite Entwicklung ist eine demographische. Wir befinden uns im allzu oft bemühten „war for talents“. Im Gegensatz zu meiner Generation, oft als „Generation Praktikum“ oder „Generation X“ bezeichnet, leben die neuen Generationen (Y, Z) im Zeitalter der Vollbeschäftigung, sind selbstbewusster und weniger obrigkeitshörig. Was eine gute, gesunde Entwicklung ist. Sie suchen mehr echte Verwirklichung im Job und sind gewillt, diesen — auch bei guter Bezahlung — in den Wind zu schießen wenn er ihren Ansprüchen nicht genügt. Und ein klassisches „Ober sticht Unter“ gehört sicher nicht zu den Wunschansprüchen dazu.

Welche langfristigen Ziele hast Du für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens? Wie kann eine neue, agile Führung bei Immowelt in den nächsten Jahren aussieht?

Wie schon zuvor erwähnt bin ich ein großer Fan der von den Preußen eingeführten „Auftragstaktik“. Entgegen der rigiden und dumpfen Struktur, die man beim Militär vermuten würde, ist diese genau das Gegenteil davon: Auftragstaktik ist ein Leadership Instrument, das es über einfache Mechanismen vermag, eine intelligente Organisation zu schaffen. Eine Organisation, die dann nicht mehr vom Genie eines Napoleon oder Elon Musk abhängt, sondern eben per se intelligent ist. Dies ist möglich indem jede Ebene der Organisation befähigt ist zu gestalten und zu entscheiden. Die Geschäftsführung definiert das „Was“ und das „Warum“, die Fachexperten darunter übersetzen dies in ein „Wie“: Was bedeutet die strategische Absicht im Hinblick auf die Produktgestaltung, Marketing, etc. Die mittlerweile recht populären OKRs (Objectives and Key Results), die John Doerr bei Google einführte, verfolgen ein ähnliches Ziel wie die Auftragsklärung. Allerdings bin ich ein noch größerer Fan von Auftragsklärung als von OKRs, die wir bei XING sehr erfolgreich unter anderem in der Produktentwicklung eingeführt haben.

Das ist auch mein Ziel für die Immowelt im Hinblick auf Führung: Eine wahrhaft intelligente und resiliente Organisation, die nicht davon abhängt, dass an der Spitze Genies à la Napoleon oder Elon Musk stehen. Jeder Mitarbeiter hat Gestaltungsspielraum, den er nutzen kann und auch nutzen soll. Eine Organisation, in der es Spaß macht zu arbeiten, in der Fehler (auf allen Ebenen) zum Prozess dazugehören und Entscheidungen faktenorientiert getroffen werden.

Aus der Sicht einer Führungskraft, welchen Herausforderungen musst du dich täglich stellen? Welche Barrieren bestreiten Führungskräfte heute auf dem Weg zur agilen Führung?

Der schwierigste Spagat in puncto agile Führung besteht sicher darin, dass es heute kein klares Führungsmodell gibt. Was wird von mir als Führungskraft eigentlich erwartet? Soll ich das Alphatierchen sein, das genau weiß wohin die Reise geht und keinen Zweifel an seiner Durchsetzungsstärke lässt? Oder doch die Führungskraft, die eher coacht, beobachtet und durch Fragen statt durch Ansagen führt?

Während einerseits „Führen 2.0“ mit dem „Servant Leader“ in Verbindung gebracht wird (Jim Collins nennt es „Level Five Leadership“ in seinem Klassiker „Good to Great“), sind es nicht allzu selten doch die klassischen, eher autokratisch geprägten Führungsfiguren, die verehrt werden. Man nehme eben Elon Musk oder aber auch Steve Jobs.

Ich denke, dass diese Reise zum inneren Selbst — was macht mich als Führungskraft aus und auf welchen moralischen Wertekompass stütze ich mich — umgeben von all diesen genannten widersprüchlichen Einflussfaktoren, die schwierigste Reise ist, die wir antreten. Die Kunst ist, sich selbst treu zu bleiben. Jeden Morgen in den Spiegel blicken zu können und zu sagen, „Ja, das bin ich“.