Leadership

Von den Mehrwerten und Hürden der Agilität

Dr. Henrik Haenecke im Interview

Dr. Shamim Rafat
August 3, 2020
6min Lesezeit
Dr. Henrik Haenecke im Portrait (Foto: Gründerszene)

Dr. Henrik Haenecke hat als Geschäftsführer und Vorstand bereits eine Reihe digitaler Geschäfte und Prozesse erfolgreich auf- und ausgebaut. Er war unter anderem Unternehmensberater bei McKinsey, war CFO der Kaiser’s Tengelmann GmbH und leitete als Geschäftsführer den Aufbau der Bringmeister GmbH. Im August 2016 übernahm er im Vorstand der BVG die Bereiche Finanzen, Digitalisierung und Vertrieb. In seine Zeit als BVG-Vorstand fällt unter anderem die preisgekrönte „Weil wir dich lieben“-Kampagne des größten deutschen ÖPNV-Anbieters sowie die Entwicklung und Umsetzung zahlreicher Innovationen wie den BerlKönig oder die Mobilitäts-App Jelbi, aber auch die Einführung agiler Methoden innerhalb der Organisation. Während dieser Zeit durfte auch das Team von zero360 die Arbeit der BVG im Rahmen der Einführung neuer Arbeitsmethoden und Entwicklung neuer Produkte und Services unterstützen. Bevor Dr. Haenecke sich nach Beendigung seines Vorstandsmandats bei der BVG neuen Herausforderungen widmet, hat er Zeit gefunden, sich mit uns über die Herausforderungen von Transformationen in Unternehmen ganz allgemein und seinen bisherigen Erfahrungen mit der Einführung agiler Prozesse und Strukturen im Speziellen zu unterhalten.

Dr. Haenecke, Ende 2017 sagten Sie, dass Sie agile Methoden als eine wichtige Kompetenz in der BVG aufbauen wollen. Wie weit sind Sie gekommen und welche Aufgaben stehen dem Unternehmen noch bevor?

Ich sehe das Einführen agiler Methoden als stetigen Prozess, keinesfalls aber als Selbstzweck. Es gibt ein stetiges Ringen von Innovation und Agilität mit standardisierten Wasserfall-, Linien- und Regelprozessen. Man muss den Lernprozess durchlaufen, um zu verstehen, an welcher Stelle die Methodik passt und an welcher nicht. Es existieren viele Prozesse, die als Linienprozesse hingenommen werden müssen, weil an ihnen nicht experimentiert werden kann oder sollte, beispielsweise weil zu hohe Sicherheitsanforderungen herrschen oder sie schlicht die Stabilität von Abläufen gewährleisten. Für solche Prozesse ist Agilität in der Regel nicht geeignet. Es gibt aber auch viele Prozesse, für die agile Methoden ausgezeichnet geeignet sind. Es gilt diese weiterhin zu identifizieren und dort anzusetzen.

Sie sprechen von Lernprozessen, wo schafft Agilität Mehrwerte und wo sehen Sie Hürden?

Das agile Arbeiten hat für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Sogwirkung. Wenn sie einmal mit einem Kanban-Board gearbeitet haben und festgestellt haben, wie schnell man damit Ideen vorantreiben kann, dann wollen sie es nicht mehr hergeben. Agilität hat uns geholfen, Ideen schnell zu entwickeln und erlebbar zu machen. Eine Frage stellte sich dabei immer: Wie schaffen wir es, diese Ansätze ins klassische Geschäft zu überführen? Wir haben erfahren, dass für die Umsetzung von einer agil entwickelten Idee nicht zu lange gewartet werden darf, um in die Regelprozesse und die Regelorganisation zu wechseln — ansonsten leben die Ideen neben der Organisation ohne sie zu verändern. Eine der größten Herausforderungen ist aus meiner Sicht die Transformation aus dem agilen Arbeiten hin zur Regelorganisation. Agilität alleine ist nicht die Antwort auf alles. Es kommt auf das richtige Zusammenspiel der Methoden und Ansätze an.

Welche Rolle spielt Führung im Rahmen agiler Prozesse und der Einführung neuer Methoden?

Wandel hat immer ganz wesentlich mit Führung zu tun. Es braucht stetiges Engagement, weil Mitarbeitende und die Organisation gern wieder zurück in gewohntes Verhalten fallen. Das ist vollkommen normal und menschlich. Manchmal muss der alte Weg versperrt werden, damit Menschen einen neuen Weg ausprobieren. Es bedarf Führung, die sowohl motivierend als auch strategisch arbeitet. Als Führungskraft ist man immer wieder gefordert in verschiedene Rollen zu treten und den Wandel so voranzutreiben. Dabei gibt es keine One-fits-all-Lösung. Jede Führungskraft muss für sich und sein bzw. ihr Team den richtigen Ansatz finden. Kommunikation ist dabei aber sicher immer essenziell.

Vor Ihrem Mandat bei der BVG haben Sie bereits als Geschäftsführer der Bringmeister GmbH ge- und erlebt, wie Startups funktionieren. Welche Erfahrungen haben Sie dort im Hinblick auf agile Arbeit sammeln können?

Man würde erwarten, es wäre einfacher gewesen, neue Methoden einzuführen. da Bringmeister ja neu und kleiner war und die BVG um vieles größer und historisch geprägt. Das kann man so pauschal aber nicht sagen. Auch bei Bringmeister gab es gelebte Prozesse, die nicht mal eben schnell auf agil umgestellt werden konnten. Bei der BVG gibt es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich wahnsinnig für mehr Agilität einsetzen und sie mit großem Enthusiasmus umgesetzt haben. Richtig ist, man kann in einem Unternehmen wie Bringmeister viel leichter mal etwas ausprobieren und wenn es nicht läuft, dann ist es nicht gleich eine Katastrophe. Um es extrem zu sagen: Wenn die Bringmeister-Website mal eine Stunde nicht funktioniert hat, dann war es zwar wirklich blöd und es ist Umsatz verloren gegangen, wenn aber die U-Bahnen eine Stunde lang nicht fahren, haben wir ein ganz anderes Problem. Die Freude am Experimentieren hat im Rahmen von Unternehmen wie der BVG eben andere Rahmenbedingungen, mit denen man leben muss. Aber auch bei der BVG kann man Neues ausprobieren.

In Ihrer Zeit bei der BVG haben Sie eine Reihe von Innovationen auf die Straße gebracht. Sie haben unter anderem im Rahmen des Projekts „Stimulate“ erstmals fahrerlose E-Kleinbusse getestet, die Ticket-App gelauncht, sich mit dem BerlKönig im Ride Sharing positioniert und im Juni 2019 die anbieterübergreifende Mobilitäts-App Jelbi gelauncht. Wo sehen Sie auch weiterhin die größten Potentiale?

Wir haben in den drei Jahren sehr viel geschafft. Eine ganz besondere Bedeutung hat sicher Jelbi. Mit Jelbi haben wir einen Marktplatz für Mobilität geschaffen. Wir haben damit gezeigt, wie die Mobilität der Zukunft aussehen könnte. Eine Plattform wie Jelbi gibt den Städten und ÖPNV-Unternehmen die Möglichkeit das Heft wieder in die Hand zu nehmen und zu zeigen, dass man Mobilität aus einer Hand selber machen kann. Die öffentliche Hand muss das nicht den großen Tech-Plattformen überlassen. Alle Mobilitätsangebote- vom Bike Sharing über eScooter Sharing bis zum Ride Sharing – findet auf öffentlicher und öffentlich finanzierter Infrastruktur statt. Und auf dieser Infrastruktur entstehen Geschäftsmodelle, mit denen die neuen Mobilitätsanbieter Geld verdienen wollen.

Um die Zukunft der Mobilität zu gestalten, müssen die Städte meines Erachtens nach viel aktiver werden. Um das zu schaffen brauchen sie Partner, die ihnen helfen. Die BVG arbeitet hier sehr erfolgreich mit Start ups zusammen.

Was wird sich künftig für Nutzende verändern? Was wird einfacher?

Nutzer können sich auf mehr Mobilitätsangebote freuen, die einen noch individuelleren Zugang ermöglichen. Das Angebot an geteilter oder gemeinschaftlicher Mobilität in Berlin ist sehr vielfältig. Damit lässt sich ein sehr weitreichendes Mobilitätsversprechen realisieren. Der Nutzer geht von Zuhause los und kann entscheiden wie er oder sie unterwegs sein will: Neben Bussen, Bahnen und Taxi gibt es Bike Sharing, eBike Sharing, eScooter Sharing, Car Sharing, Ride Sharing — alles ist heute schon in der Innenstadt gut verfügbar! Jederzeit kann neu entschieden werden, wie man unterwegs sein möchte. Je mehr Bürger die Angebote nutzen, desto schneller ist zu erwarten, dass diese auch in Randbezirken und perspektivisch auch außerhalb der Städte verfügbar sein werden. Die Städte haben jetzt die Möglichkeit mitzugestalten, was allerdings eine Bereitschaft erfordert, sich zu öffnen und zu experimentieren. Diese Experimente müssen dann ausgewertet werden. Städte und ÖPNV-Unternehmen sollten ausprobieren und aus den Experimenten lernen — also ganz im Sinne des agilen Grundverständnisses.

Was wünschen Sie sich darüber hinaus für die Zukunft der urbanen Mobilität?

In der Mobilitätsbranche passiert jetzt erst der Wandel, den es in anderen Branchen schon längst gab und gibt. Es entwickeln sich viele neue Plattformen, besonders im Short-Distance-Bereich. Mobilität ist aber ein Grundbedürfnis in unserer Gesellschaft; Daseinsvorsorge und Gleichberechtigung sind dabei wichtige Werte.

Wenn Städte Mobilität orchestrieren wollen, muss überlegt werden, wie die Regulierungen verändert werden können, um die Digitalisierung zu bestärken — ohne dabei den großen Plattformen das Feld zu überlassen. Ich wünsche mir, dass die öffentliche Hand, der Staat und die Städte selbst eine orchestrierende Rolle einnehmen, vorrausschauend und weise regulieren und aus Erfahrungen lernen.

Nach drei Jahren BVG und ÖPNV, welche persönliche Bilanz ziehen Sie?

Die Innovationskraft, die die BVG bewiesen hat, ist etwas ganz Besonderes. Es hat mir sehr viel Freude gemacht, Teil davon sein zu können und Wandel erlebbar zu machen. Projekte wie BerlKönig, Jelbi oder das autonome Fahren, zeigen was möglich ist. Mit dem Team der BVG haben wir in Berlin eine Basis für eine neue Mobilität geschaffen, die ganz verschiedene Mobilitätsangebote integrieren kann. Diese Projekte haben Leuchtturmcharakter für andere Großstädte und zeigen, was in einem öffentlichen Unternehmen alles möglich ist. Der Abschied bedeutet für mich auch viel Wehmut. Mich von Herzensprojekten zu trennen fällt schwer. Ich freue mich aber auch auf neue Herausforderungen und darauf wieder etwas Neues aufbauen zu können.

Zum Schluss noch einmal zurück zur Agilität und dem Wandel. Kurz und knackig, was sind Ihre drei wichtigsten Learnings hinsichtlich agilen Arbeitens und der Einführung agiler Prozesse?

Erstens: Agilität ist ein mächtiges Instrument, um neue Ideen zu entwickeln und zu testen.

Zweitens: Agilität ist nicht die Antwort auf alle Probleme — auf die richtige Mischung und die richtigen Einsatzbereiche kommt es an.

Drittens: Jeder Wandel braucht viel Aufmerksamkeit. Das ist wie mit einem zarten Pflänzchen, das viel Pflege braucht, um Wurzeln zu schlagen.

verfasst von:

Dr. Shamim Rafat

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