Unternehmen und Organisationen finden zunehmend passende Transformationsprozesse für eine sich verändernde Welt.

Um nicht den Anschluss zu verlieren, stoßen viele Organisationen Veränderungsprozesse an. Nicht selten wollen sie agiler, innovativer und nutzernäher werden. Für viele beginnt mit diesem Prozess aber erst der eigentliche Frust. Fast ist „Veränderungsprozess“ schon zu einem Unwort geworden, einem Angstbegriff, Motto: „Ducken und den Sturm an sich vorbeiziehen lassen.“ Warum? Viele Initiativen, mit großem Engagement gestartet, laufen nicht so, wie man es sich anfangs vorgestellt hat. Man erreicht nicht die Ziele, die man sich gesteckt hat, verbraucht Energie in Projekten, die im Sande verlaufen. Manchmal grenzt der Prozess an ein traumatisches Erlebnis. Ein Kampf gegen Windmühlen, der den problematischen Zustand der Organisation oft erst richtig sichtbar macht. Wie kann man das vermeiden?

Wir haben drei Prinzipien entwickelt, die bei jedem erfolgreichen Transformationsprozess beherzigt werden sollten.

1. Der Soll-Zustand muss klar und erstrebenswert sein

Die Transformation einer Organisation einfach mal so laufen zu lassen, gelenkt einzig durch externe Faktoren oder andere Zufälle, kann funktionieren, scheint aber doch recht risikoreich. Wie aber wird ein erfolgreicher Transformationsprozess zielführend aufgesetzt? Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden? Vom 8-Step Modell von John Kotter bis hin zum 3-Phasen Modell von Kurt Lewin gibt es eine Reihe von Modellen, Theorien und praktischen Tipps, die helfen, Misserfolge und Frustration zu vermeiden. Einer der ersten und wichtigsten Schritte ist jedoch stets die Formulierung einer „Transformationsvision“. Schauen Sie sich an, wie sich der Ist-Zustand darstellt — sowohl aus Ihrer Sicht als auch aus der Ihrer Mitarbeitenden. Legen Sie dann fest, welche Ziele erreicht werden sollen. Was wollen Sie verändern?

Ohne diesen ersten Schritt ist die Gefahr hoch, dass Sie sich im Maßnahmen-dickicht verrennen, falsche Richtungen einschlagen und über eine unklare Kommunikation Unsicherheiten und Ängste innerhalb der Organisation schüren.

Setzen Sie sich stattdessen gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden zusammen. Schauen Sie sich im Rahmen eines klar umrissenen Workshopformats Ihre Ist-Situation an und stimmen Sie einen Soll-Zustand ab. Lassen Sie diese Vision groß sein. Die Schritte zur Erfüllung der Vision dürfen inkrementell sein, aber ein vorsichtiges Ziel verhindert jegliche Begeisterung. Für die Erschaffung einer Transformationsvision sollten Sie sich dem „Warum“ widmen. Was ist die interne Vision hinter dem Transformationswunsch? Inwiefern trägt die Transformation auch für die Mitarbeiter zu einem emotional wertvollen und besseren Leben bei, inwiefern ist dies sogar vielleicht für die Gesellschaft der Fall? Mit einer solchen Transformationsvision schaffen Sie die Grundlage, um alle folgenden Maßnahmen auf ihre Sinnhaftigkeit und ihre Relevanz zu überprüfen. Bei der Erarbeitung der Vision können Methoden wie der Golden Circle von Simon Sinek helfen.

2. Zusammenarbeit muss auf Augenhöhe stattfinden

Nicht alles, was simpel klingt, ist auch einfach umzusetzen: Zusammenarbeit auf Augenhöhe gehört häufig dazu. In vielen Fällen erleben wir beispielsweise eine Kluft zwischen „Transformationstaskforce“ (denjenigen, die den Prozess steuern) und dem Rest des Unternehmens. Es besteht eine große Chance, dass kritische Mitarbeitende nicht automatisch Veränderungsverweigerer sind. Sind zu viele Fragen unbeantwortet? Welche Ängste oder Unsicherheiten müssen adressiert werden? Es ist nicht immer leicht, sich in die Lage eines anderen Menschen zu versetzen. Gerade im Rahmen von Workshops, und diese sind ein wichtiger Baustein im Rahmen jeder Transformation, geht es darum Beziehungen auf Augenhöhe aufzubauen. Nur dann haben Sie die Chance, den Teil der tatsächlichen Herausforderungen und Pains zu verstehen, der sich aus den reinen Zahlen nicht ableiten lässt. Arbeiten auf Augenhöhe ist dabei etwas, das nicht automatisch passiert — es erfordert Mut, Haltung und Raum für Zweifel und Frust.

3. Maßnahmen müssen die Organisation holistisch betreffen

Um Transformation erfolgreich zu gestalten, müssen Sie verstehen, auf welchen Ebenen der Wandel direkt und indirekt stattfindet und wie Sie diese Ebenen sinnvoll und effizient in Ihre Maßnahmenplanung einbeziehen können. Das klingt zunächst simpel. Die konsequente Umsetzung fällt im Tagesgeschäft aber häufig unter den Tisch. Nehmen wir an, das Ziel eines Transformationsprozesses ist es, binnen drei Jahren agile Methoden im Unternehmen zu verankern. Natürlich sind Trainings in agilen Methoden sinnvoll — doch was passiert, wenn die Mitarbeitenden nach dem Training wieder in ihrem Büro sitzen und merken, dass ihnen weder die räumlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, noch Führungskräfte die entsprechenden Freiräume ermöglichen? Werden Mitarbeitende die gelernten Methoden anwenden? Vermutlich nicht. 
Um eine Verhaltensveränderung zu erwirken, muss das gesamte Umfeld einbezogen werden — eine psychologische Grunderkenntnis, wie sie zum Beispiel in der Installation Theory des LSE-Professors Saadi Lahlou definiert ist. Entsprechend ist ein umfassender Transformationsprozess selten Aufgabe einer einzelnen Abteilung. An dieser Stelle helfen Tools wie das zero360 Transformation Wheel (siehe Abbildung oben). Erst wenn Sie die Bedarfe aus Sicht der Organisation kennen, dann können sie entlang entsprechender Modelle auch die passenden Maßnahmen ableiten.

Die drei Bereiche „Mensch“, „Kultur“ und „Struktur“ bilden transformationsrelevante Bereiche sowohl aus Sicht des Individuums, des Kollektivs und der „Hardware“ der Organisation ab. Um bei unserem Beispiel der Methodenintegration zu bleiben: Haben Mitarbeitende bereits Vorkenntnisse über agile Methoden? Passt die Führungskultur zu einer Umsetzung neuer Methoden? Erlauben die bestehenden Prozesse eine Umsetzung neuer Methoden?

Das sind nur einige Fragen, die sich eine Organisation im Rahmen der Ist-Analyse stellen sollte. Natürlich kann man auf entsprechende Fragen auch ohne ein solches Modell kommen und die Bereiche sind nicht immer klar zu trennen. Was das Transformation Wheel und andere Modelle auszeichnet, ist der Überblick, den sie erlauben. In wenigen Schritten können Sie abweichende Einschätzungen aus Sicht von Mitarbeitenden und Führungskräften erkennen. Sie können entsprechend Schwerpunkte setzen und die Wirksamkeit von Maßnahmen kontinuierlich überprüfen.

Wenn unsere drei Prinzipien eins zeigen, dann ist es das: Transformationsprozesse können eine unangenehm emotionale und chaotische Angelegenheit sein — das müssen sie aber nicht!