Leadership

Vom operativen Alltag zum strategischen Erfolg: Wie man die Weitsicht im Führungsteam fördern kann

Herausforderungen und Tipps für eine effektivere Strategie- und Visionsarbeit

Marco Springer
Januar 10, 2024
6 min Lesezeit

Die Metapher mag ungewöhnlich erscheinen, aber fühlt sich so manches Meeting in der Strategiearbeit nicht an wie Trampolinspringen? Gerade schwebt man in luftigen Höhen und gestaltet Zielbilder für die nächsten Jahre. Im nächsten Moment landet man wieder auf dem Boden der operativen Realität und diskutiert über die konkrete Umsetzung einer Initiative. 

Mit diesem Auf und Ab gelingt es Führungsteams in der Regel nicht, substanzielle Ergebnisse in der Strategiearbeit zu erzielen. Anstelle einer zukunftsgerichteten Vision entsteht nur eine vage Skizze eines Geschäftsmodells. Oder statt einer Strategie werden lediglich Umsatzziele oder Projektmeilensteine definiert.  

Und so fällt es den betroffenen Führungskräften schwer, ihren Mitarbeitern eine langfristige Orientierung zu geben. Dies verhindert zielorientiertes Arbeiten und zwingt Teams in eine reaktive Haltung. Die Folge sind Mitarbeitende, die auf eine engmaschige Führung angewiesen bleiben oder mangels eines inspirierenden Ziels keine ausgeprägte Motivation entfalten können. Wenn auch noch zu konkrete Arbeitsanweisungen gegeben werden, fehlt den Teams zusätzlich die Chance, sich weiterzuentwickeln, da sie nicht an eigenen Lösungsansätzen wachsen können. 

Das Fehlen einer Strategie oder Vision führt oft zu Uneinigkeit bei der Umsetzung. Diskussionen über die Ziele und die angestrebte Wirkung von Initiativen verlangsamen dann das Tagesgeschäft. Auch wenn sich Rahmenbedingungen für ein Projekt ändern, wird die Anpassung erschwert, da die Beteiligten keine Vorstellung vom Zielzustand haben. Dies hindert die Mitarbeitenden daran, ihren Detailplan flexibel anzupassen, während sie gleichzeitig den übergeordneten Kurs beibehalten müssen.  

Kommen Dir diese Herausforderungen bekannt vor? Wenn Du die möglichen Ursachen besser verstehen möchtest, folgen hier Hypothesen, die Du in Deinem Führungsteam untersuchen kannst. 


Welche Eigenschaften der Gruppe oder der einzelnen Führungskräfte machen es uns schwer, auf einer strategischen Flughöhe zu verweilen? 

Alle Eigenschaften, die wir besprechen, scheinen auf den ersten Blick Stärken zu sein und sind oft der Grund für Beförderungen. Ich denke aber, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit nur durch ein Gleichgewicht dieser Eigenschaften und den daraus resultierenden Verhaltensweisen bestehen kann. 


1. Handlungsorientierung 

Pragmatische Lösungen zu finden und schnell umzusetzen, ist häufig der Schlüssel zu Beförderungen und dem Aufstieg in leitende Positionen. Wird dieses Verhalten durch die Organisationskultur weiter gefördert und gefestigt, ist es auch in den Führungsteams häufig anzutreffen. 

Allerdings hat auch diese Stärke eine Kehrseite. Führungskräfte, die eine Handlungsorientierung bevorzugen, halten eine Abstimmung auf strategischer Ebene für unnötig, möchten lieber Anweisungen geben oder sich selbst an der Umsetzung beteiligen. 

In den Workshops mit Deinen Führungsteams hast Du dieses Verhalten vielleicht bemerkt, wenn einige Personen nach nur einer Stunde Strategiearbeit ungeduldig werden und lieber schnell zur Umsetzung übergehen wollen. Diese Haltung wird oft durch Kommentare wie „Das Ziel ist doch klar genug“ oder „Wir sollten zur Tat schreiten“ unterstrichen.

2. Konkretes Denken 

Führungskräfte, die sich auf konkrete Themen konzentrieren, haben oft einen guten Draht zu den Teams im Tagesgeschäft. Sie sind stärker mit den aktuellen Herausforderungen ihrer Teams befasst und können sich daher an Diskussionen über praktische Problemlösungen beteiligen. 

Visionen entstehen jedoch nicht durch die Aufzählung konkreter Vorhaben, sondern durch die Skizzierung eines abstrakteren, idealen Zustandes. Diese kreative Arbeit setzt voraus, dass man über einen längeren Zeitraum auf einem höheren Abstraktionsniveau agiert. Während der Strategieentwicklung kann das zu Situationen führen, in denen die Führungskräfte die Gruppe drängen, konkrete Aufgaben zu beschreiben, bevor ein gemeinsames Bild der gewünschten Ergebnisse entwickelt wurde. Hier hört man von diesen Personen Fragen wie „Wer soll das überhaupt verstehen?“ oder „Wie sollen meine Teams das umsetzen?“.


3. Evolutionäre Denkweise 

In einem sich ständig verändernden Umfeld ist eine kontinuierliche Anpassung von Strategie und Ziel unerlässlich. Eine evolutionäre Denkweise ermöglicht es Führungskräften, von der aktuellen Situation zu den absehbaren Entwicklungsschritten der Zukunft zu navigieren. Eine langfristig wünschenswerte Vision sollte jedoch über den nächsten Entwicklungsschritt hinaus Orientierung geben. Um ein solches Zielbild entwerfen zu können, müssen sich Führungskräfte von der aktuellen Situation lösen und sich auf die nächsten Schritte fokussieren. Je weniger das möglich ist, desto schwieriger wird es, visionär zu arbeiten. 

„Wie sollen wir das mit unserem jetzigen Team schaffen?“. „Die anderen Abteilungen werden da nie mitmachen“. Solche Einwände bringen Führungsteams schnell wieder raus und lassen sie stattdessen über vorhandene Fähigkeiten oder die Haltung anderer diskutieren.



4. Eigenständiger Fortschritt 

Ein kompetenter Umgang mit Abhängigkeiten, der das Warten auf andere vermeidet, ist wichtig für die schnelle Umsetzung von Initiativen. Führungskräfte, die in ihrer Laufbahn dafür belohnt wurden, Projekte zu beschleunigen, fühlen sich oft weniger motiviert, Zeit zu investieren, anderen zu helfen, gedanklich aufzuschließen.  Sie wenden ihr Erfolgsrezept an und kümmern sich um ihr eigenes Fortkommen.  Für Führungsteams kann dies bedeuten, dass Personen, die eine Zukunftsvision im Kopf haben, Strategiearbeit innerhalb der Gruppe als überflüssigen Zeitaufwand sehen. 

Von diesen Führungskräften hört man Aussagen wie „Das haben wir doch schon“, obwohl Teile des Teams noch keine Klarheit haben. Sie profitieren von den handlungsorientierten Führungskräften, die ebenfalls schnell zum Tagesgeschäft zurückkehren wollen. Im Gegensatz zu diesen haben sie jedoch eine Vorstellung von einem Zielzustand, der jedoch nicht in der Gruppe abgestimmt wurde.



5. Detailorientierung 

Ein Projekt so abzuschließen, dass die Ergebnisse genau den Vorgaben entsprechen, kann ein Schlüsselfaktor für die Zufriedenheit von Stakeholdern oder Kund:innen sein. Dafür beteiligen sich Führungskräfte oft sehr an der Umsetzung, um die Richtigkeit der einzelnen Ergebnisse vor der Lieferung zu überprüfen. 

Diese für Unternehmen sehr vorteilhafte Eigenschaft von Führungskräften geht jedoch häufig mit einer starken Detailorientierung einher. Da es bei der Arbeit an Strategien eher um übergreifende Zielbilder und Pläne als um Details geht, können Menschen mit dieser Arbeitspräferenz nicht die gewohnten Werkzeuge einsetzen, mit denen sie bisher erfolgreich waren. Bei ihnen kann daher das Gefühl entstehen, dass eine weniger kleinteilige Beschreibung eines strategischen Plans für den Erfolg nicht ausreichend ist. 

Diese Führungskräfte legen keinen großen Wert auf gesetzte Ziele, sondern möchten sich lieber direkt mit der Umsetzung und Ergebnissen befassen. Für sie ist es wichtiger, die Strategiearbeit schnell zu durchlaufen, um anschließend mit klaren Anweisungen ihr gewünschtes Ergebnis zu erreichen. 


Welche anderen Verhaltensweisen können dazu führen, dass Führungsteams bei der Zusammenarbeit auf eine operative Arbeitsebene zurückfallen? 

Neben den bisher betrachteten Verhaltenspräferenzen gibt es natürlich noch weitere Faktoren, die die strategische Weitsicht negativ beeinflussen können. 

Beispielsweise die ausgeprägte emotionale Verbundenheit mit den Mitarbeitenden, die häufig mit dem Verlangen nach positiven Rückmeldungen auf langfristige Pläne einhergeht. Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte keine Vision formulieren, da sie befürchten, dass diese in der Organisation auf Ablehnung stoßen könnte. 

Eine weitere Ursache können Zweifel an den eigenen strategischen und vorausschauenden Fähigkeiten sein. Wer sich nicht in der Lage sieht, eine Vision für die Zukunft zu entwickeln, neigt dazu, diese Verantwortung zu vermeiden und lieber über Konkretes zu sprechen. Dies wiederum verstärkt die Auswirkungen der oben beschriebenen Verhaltensweisen. 


Was kann getan werden, um das Denkniveau in Führungsteams auf einer angemessenen Flughöhe für Strategiearbeit zu halten? 

Nutze Methoden, die Führungskräften helfen, sich schrittweise auf eine strategische Arbeitsebene zu bewegen.

Strukturierte Arbeitssitzungen, die die Erarbeitung einer Strategie in kleinere Teile zerlegt, verhindern, dass man sich in operativen Diskussionen verliert. Die einzelnen Blöcke dieser Sitzungen liefern die notwendigen Ergebnisse, um später das große Ganze zusammenzusetzen.  Die Methoden des Future- oder Business-Designs eignen sich hierfür hervorragend. In Kombination mit einem erfahrenen Moderator kann dies dein Führungsteam auf die nächste Stufe bringen. 

Biete Schulungen und regelmäßige Übungen an, um die Vorstellungs- und Abstraktionsfähigkeiten der Teammitglieder zu verbessern.

Imaginationsvermögen und in größeren Abstraktionsebenen zu denken, sind wichtige Erfolgsfaktoren in der Visions- und Strategiearbeit. Wenn diese und andere individuelle Kompetenzen für die strategische Arbeit im Leitungsteam vorhanden sind, wird auch der inhaltlichen Ebene mehr Aufmerksamkeit geschenkt. 

Neben systematischen, langfristigen Ansätzen der Führungskräfteentwicklung können auch regelmäßige, kurze Aktivitäten zur Kompetenzentwicklung beitragen. Aktivitäten wie „Prompt Writing“ oder „Random Input“ helfen beispielsweise als Aufwärmübung in Teamaktivitäten, um die entsprechenden Fertigkeiten zu üben. Trainingseinheiten zur Entwicklung der Vorstellungskraft sind ebenfalls eine gute Option, um die strategische Arbeit zu verbessern. Beispielsweise können Rollen- oder Improvisationsspiele eingesetzt werden, um gemeinsam schrittweise komplexere Vorstellungsszenarien zu entwickeln. 

Schaffe einen Raum, in dem es keine aktuellen Probleme zu lösen gibt, sondern Zeit zur Verfügung steht, um die Zukunft des Unternehmens zu erkunden.

Im täglichen Arbeitsablauf haben die Prioritäten aktueller Herausforderungen oft Vorrang vor der Arbeit an einer langfristigen Strategie. Die Meeting-Landschaft der Führungsteams passt sich schnell an diese Umstände an und behandelt in ihren Treffen alles, was akut besprochen werden muss. 

Eine Möglichkeit, Raum für die Zukunft der Organisation zu schaffen, besteht darin, Zeit für strategische Planung und Visionen einzuplanen. Dies kann in Form von regelmäßigen Treffen oder Klausurtagungen geschehen. Während dieser Zeit ist es hilfreich, eine Atmosphäre zu schaffen, die eine offene Kommunikation fördert, Diskussionen über aktuelle Probleme beendet und sich auf die Entwicklung von Ideen für die Zukunft konzentriert. 

Kläre die Verantwortlichkeiten von Führungskräften und Führungsteams, und fördere visionäres und strategisches Denken.

Das Verständnis, dass Führungskräfte strategische Richtungsgeber für die Organisation sind, heißt, dass sie Zeit für strategische Arbeit aufgewenden und operative Themen nicht immer im Vordergrund stehen. Dies hilft dabei, dass Führungskräfte sich davon lösen, jederzeit den Bedürfnissen der Organisation gerecht zu werden, wodurch sie sich zu sehr auf operative Fragen konzentrieren. Im Idealfall sollte diese Klärung auch die Erwartungen der Vorgesetzten an ihre Mitarbeiter umfassen. Dazu können das zeitliche Engagement und das erwartete Verhalten in Bezug auf die Strategiearbeit gehören. 

Durch eine ausgewogene Verteilung der beschriebenen Eigenschaften im Führungsteam und durch die Entwicklung individueller Fähigkeiten zur Visions- und Strategieentwicklung kannst Du Ergebnisse erzielen, die Deiner Organisation eine langfristige Richtung geben und Teams in die Lage versetzen, zielgerichtet zu arbeiten.

Es lohnt sich, die Dynamik in Deinem Führungsteam aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und gezielte Maßnahmen zur Weiterentwicklung zu ergreifen. Hast Du Lust auf einen Austausch? Dann melde dich unter: hello@zero360.de 

Verfasst von:

Marco Springer

Mit seinen vielseitigen Erfahrungen hilft Marco zukunftsfähige Antworten für organisatorische Herausforderungen zu finden und gemeinsam neue Wege zu gehen. Sein Blick für das große Ganze macht ihn dabei zum weitsichtigen Partner für nachhaltige Transformationen mit ganzheitlichem Ansatz. Marco brennt für partizipative Gestaltungsprozesse und die Entwicklung selbstorganisierter Teams.

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