Wer führt, soll wissen, wohin es geht. Diese Erwartung sitzt tief, und sie macht einsam. Doch die Zukunft hält sich nicht an das, was eine Führungskraft über sie zu wissen glaubt. Philomena Colatrella hält es anders. Anderthalb Jahre hat sie mit uns an einem Zukunftsbild 2035 für ihr Unternehmen gearbeitet, für die CSS, einen der führenden Schweizer Krankenversicherer. Am Ende dieser Arbeit hat sie das Haus übergeben, im besten Jahr seiner Geschichte. Ihr Satz dazu: Ein fertiges Zukunftsbild ist ein guter Moment zum Übergeben.

Philomena ist ursprünglich Rechtsanwältin. Trotzdem zieht es sie an die Stellen, an denen die Regeln noch fehlen. In neun Jahren als CEO hat sie ihr Unternehmen durch mehrere Strategieperioden geführt und sich dabei nie damit begnügt, den bestehenden Rahmen zu verwalten. Auch nach ihrem Abgang bleibt sie für Zukunftsfragen im Gesundheitswesen engagiert. Was ihre Haltung für Führungskräfte lesenswert macht, ist eine seltene Ehrlichkeit: Sie sagt offen, was sie erreicht hat, und ebenso offen, wo sie an Grenzen gestoßen ist.

Wir haben mit ihr mit etwas Abstand zum Projekt gesprochen. Über Führung in Zukunftsprozessen. Über alte Begriffe, die neu gedacht werden müssen. Und über den Moment, in dem eine CEO das Zepter in die Hand nimmt, weil ein Prozess ins Stocken gerät. Eine Einladung an alle, die ihre Organisation aus der Zukunft führen wollen.

Du hast die CSS im besten Jahr ihrer Geschichte verlassen. Warum war das Zukunftsbild für Dich der richtige Moment, um zu gehen?

Philomena: Ich habe ein gutes Gefühl dabei, und das hat mit der Art des Zukunftsbildes zu tun. Die CSS hat es aus dem entwickelt, was sie ausmacht und was sie über Jahrzehnte stark gemacht hat. Das Fundament kommt aus der Vergangenheit, der Blick geht evolutionär nach vorn. So ein Bild kann man mit ruhigem Gewissen weitergeben.

Ich habe als Studentin hier und da als DJ Musik aufgelegt. Und einer der schönsten Momente für einen DJ ist der, in dem er einen vollen Dancefloor an die Nachfolgerin übergeben kann.

Ich habe es weitestgehend so empfunden. Es war ein sehr gutes Jahr für die CSS – ich hatte auch Glück. Die Organisation stand ökonomisch sehr gut da. Natürlich gibt es immer Themen, an denen man korrigieren muss – das ist letztlich auch eine kontinuierliche Aufgabe eines CEO. Er oder sie wird nie fertig. Was zählt, sind solide Ergebnisse, eine starke Wettbewerbsfähigkeit, Innovationsgeist und eine inspirierende Unternehmenskultur. Und das Zukunftsbild bildete zu jenem Zeitpunkt genau das Fundament und der Kompass für die künftige Ausrichtung. Ein idealer Zeitpunkt aus meiner Sicht.

Das klingt nach einem sauberen Abschluss. Steckt in einem evolutionären Zukunftsbild nicht auch ein Kompromiss?

Philomena: Ehrlich? Ja. Das starke Fundament lässt mich ruhiger schlafen. Ich bin mit einem komfortablen Gefühl gegangen, weil das Bild so gut zur CSS passt. Und trotzdem hätte ich auch ohne Weiteres noch zwei, drei Strategieperioden dranhängen können. Es gibt Themen, die ich gerne weiterbegleitet hätte, weil man das Gefühl hat «man ist nicht fertig». Als CEO muss Du jedoch am Ende dafür sorgen, dass die «Dots» bestmöglich verbunden sind, Du moderierst die Meinungsbildung, Du suchst den gemeinsamen Nenner. Natürlich hätte man durchaus unbequemer sein und noch stärker challengen können. Das haben wir in den Diskussionen gemacht, aber am Ende war es wichtig, dass alle dahinter stehen können. Das ist die Spannung, mit der man als CEO leben muss. Ich glaube nicht an den großen Wurf, sondern an Evolution – und das Zukunftsbild soll dabei behilflich sein.

Du bist Juristin. Trotzdem zieht es Dich immer dorthin, wo es noch keine Regeln gibt. Woher kommt das?

Philomena: Wenn man die Regeln verinnerlicht hat und sie kennt, hat man Raum, um sich um den Kern zu kümmern. Der Kern funktioniert nach ökonomischen Regeln und der muss sitzen. Daran gibt es nichts zu rütteln.

Der Kern muss sich aber weiterentwickeln und gestärkt werden. Dazu braucht es Innovation und «rationale» Kreativität. Innovation ist für mich immer positiv konnotiert und Strategie (so habe ich es an der London Business School gelernt) ist immer auch Innovation. Denn gesunde Entwicklung entsteht dort, wo auch Neues möglich wird. Innovation folgt auch Regeln – aber der Raum für Kreativität ist dennoch gross.

Und mit Innovation meine ich sowohl jene im System, aber auch jene am System. Denn diese bedingen sich gegenseitig. Und so habe ich mich auch für Innovationen am System eingesetzt. Um Impact zu generieren, sind beide Dimensionen wichtig. Denn genau da entsteht Wirkung für das eigene Geschäft, aber vor allem auch darüber hinaus: für die Kundinnen und Kunden, für die Mitarbeitenden und für die Gesellschaft. Und hierfür muss man regelfreie Räume identifizieren, um den Wirkungskreis zu stärken oder dann die Regeln auch beeinflussen, damit sie geändert werden.

Woran machst Du das konkret fest? 

An der Prävention zum Beispiel. Prävention wird bei uns fast reflexhaft mit Bevormundung gleichgesetzt, mit einem Eingriff in die persönliche Freiheit. Ich lese sie genau umgekehrt. Prävention ist ein urliberales Konzept. Es geht um Souveränität, um Eigenständigkeit, um die Freiheit, mit dem eigenen Körper umzugehen. Diese Freiheit kann ich nur wahrnehmen, wenn ich die Kompetenz dazu habe.

Ich habe das einmal vor einer Runde von Liberalen gesagt. Das ist keine Moralpredigt, habe ich gesagt, und keine Bevormundung. Das ist gelebte Eigenverantwortung. Der Begriff ist negativ besetzt. Also muss man ihn zukunftsfähig machen.

Prävention ist gelebte Eigenverantwortung.

Prävention, Solidarität sind beim Blick in die Zukunft immer noch en vogue, aber sind die Begriffe noch aktuell? 

Philomena: Nehmen wir die Solidarität. Sie wird gern verkürzt auf: alle müssen alles haben. Das greift zu kurz. In der Schweiz zahlt der Gesunde die gleiche Kopfprämie wie der Kranke, der Ausgleich läuft über die Prämienverbilligung, die Stärkeren tragen die Schwächeren mit. Dieses System funktioniert. Es ist die einzige Sozialversicherung im Land, die keine Schulden macht. Und es trägt auch in einer digitalen Welt.

Der Punkt ist ein anderer. Die Bilder in unseren Köpfen sind alt. Wir halten die Solidarität hoch, aber wir haben oft eine Vorstellung von ihr, die in eine vernetzte Welt nicht mehr passt. Gesundheitskompetenz ist heute auch Digitalkompetenz. Auf diese Verschränkung hat ein altes Solidaritätsverständnis keine Antwort.

Das gilt weit über die Gesundheit hinaus. Organisationen kleben an alten Interpretationen ihrer tragenden Begriffe. Eine Bank hält die Solidarität hoch, eine Stiftung ihr Menschenbild, jede Organisation ihren Kernbegriff. Die Frage ist immer dieselbe: Trägt dieses Verständnis noch in die Welt, in die wir hineinlaufen? Meist muss man den Begriff nicht ersetzen. Man muss ihn zukunftsfähig machen.

Bevor ihr über die Zukunft gesprochen habt, habt ihr eine andere Frage gestellt: Wer seid ihr eigentlich als Organisation? Warum ist die so heikel?

Philomena: Weil sie an die DNA geht. Und sobald man die DNA hinterfragt, entsteht eine hohe Sensibilität. Die CSS hat eine tiefgründige Kultur, eine besondere Entstehungsgeschichte, Menschen, die seit Jahrzehnten dabei sind und sich stark mit dem Haus identifizieren. Die Fluktuation ist gering. Wenn Du dann die eigenen Selbstverständlichkeiten auf den Tisch legst, mit Provokationen, mit zugespitzten Plädoyers, wird es schnell ernst. Es liegt Energie im Raum, und es liegt Verunsicherung darin.

Ich sage es ehrlich: In Sachen Veränderung ist die CSS wahrscheinlich nicht die Beste ihrer Klasse. Ich bin in der Organisation möglichst an die Grenze gegangen. Auf der anderen Seite ist die eigene DNA zugleich das Erfolgsrezept und die größte Hürde. Wer daran kratzt, rührt an das, was uns ausmacht. Das sind schwierige Diskussionen. In den Gremien wurde diese Stärke hie und da als Schwäche empfunden, weil die CSS nicht “konzern-mühlen-artig” funktioniert hat. Aber aus meiner Sicht ist das ein grundlegendes Missverständnis.

Ist diese starke Identität dann eher Bremse oder Sprungbrett?

Philomena: Beides, und genau das ist der Punkt. Dieselbe DNA, die Veränderung erschwert, kann ein hervorragendes Sprungbrett sein, wenn man sie ernst nimmt. Bei uns hieß das Selbstbild lange: die Stimme der Vernunft. Ein gutes Bild, es passt zur CSS.

Nur muss man es weiterdenken. Was bedeutet Vernunft in unserer Zeit? Heißt Vernunft heute bewahren, oder heißt sie verändern? Das ist die eigentliche Frage. Eine Organisation, die sich das ehrlich vorlegt, hat den ersten Schritt in die Zukunft schon getan.

Es gab eine Projektphase, in der der Prozess ins Stocken geriet. Du hast das Zepter in die Hand genommen. Was war da los?

Philomena: Es war ein zäher Moment im Prozess, die Energie war raus. Ich habe gespürt: Jetzt muss ich etwas tun. Also habe ich eingegriffen und die Konzernbereichsleitenden wieder in die Verantwortung geholt und das Projekt an den Eckpfeilern ausgerichtet, an dem, was die CSS im Kern ausmacht.

Ich glaube, das ist ein verbreitetes Muster. Wir Unternehmerinnen (ich sehe mich nicht als Managerin) sind es gewohnt, sektoriell zu denken: jeder in seinem Bereich, in seiner Zuständigkeit. Aber wenn es horizontal wird, wenn es um die Verantwortung für das ganze Unternehmen geht, wird es schwer. Dann bleibt man lieber im eigenen Feld. Denkarbeit ist Energiearbeit. Über Zukunft nachzudenken kostet Kraft, und irgendwann sind die Leute leer.

Führung heißt in so einem Moment, die Leute wieder an Bord zu holen und die Energie zurückzubringen. Das war meine Aufgabe an dieser Stelle.

Denkarbeit ist Energiearbeit.

Warum tun sich aus Deiner Erfahrung so viele Vorstände mit der Zukunft schwer? 

Philomena: Weil wir alle das Gefühl haben, wir wüssten, wie es geht. Strategie? Das kennen wir doch. Ein offener, kreativer Prozess erscheint dann als Zeitverschwendung. Genau daran scheitern viele Unternehmen. Aber es ist auch völlig klar, dass die CSS aufgrund der Tatsache, dass sie nicht börsenkotiert ist, eine außerordentlich privilegierte Ausgangslage hatte. Man ist weniger von den Erwartungen der Shareholder abhängig und das Geschäft ist langfristig.

Ihr habt über Zukünfte gestritten, in echten Debatten. Ist dieses Denken in der Organisation geblieben? 

Philomena: Ja, es ist geblieben. Am Kadertag habe ich es gespürt. Immer wieder ging es um das Zukunftsbild, um die Art, wie man Zukunft überhaupt sehen kann. Die Leute haben einen großen Lernprozess durchgemacht, davon bin ich überzeugt.

Man sieht es an einer konkreten Sache. Die CSS hat eine Imagekampagne rund um Resilienz aufgesetzt, um die Selbstheilungskräfte des Körpers, um das, was ein Mensch aus eigener Kraft überwinden kann. Das ist der Anfang eines Resilienznarrativs, und das Zukunftsbild mit seinen Präventionsthemen ist darin präsent.

Darauf bin ich stolz. Auf die Organisation. Sie hält an diesem Bild fest, auch nach meinem Weggang, und wirft es nicht bei der ersten Gelegenheit über Bord.

Du sagst offen: Das weiß ich nicht, also frage ich. Muss man fürs Zukunftsdenken das eigene Ego beiseitelegen? 

Philomena: Ich glaube ja. Wenn man den CEO-Titel trägt, meint man, man müsse wirken wie ein CEO. Man müsse Antworten haben. Dieser Titel ist wie eine Maske. Ich habe Führungskräfte erlebt, die verletzlicher und offener wurden, sobald sie die Rolle abgelegt hatten. Plötzlich durften sie sagen: Das weiß ich nicht.

Für mich war dieser ganze Zukunftsprozess ehrlich gesagt wie eine Art Therapie. Man setzt sich mit sich selbst auseinander, mit der eigenen Rolle, mit den eigenen Mustern. Das klingt anstrengend, und es war eine Entlastung. Zuzugeben, dass ich etwas nicht weiß, und dann jemanden zu fragen, der es besser kann, ist für mich kein Problem. Es ist eine Befreiung.

Was von dieser Arbeit trägst Du weiter? 

Philomena: Ein noch stärkeres Interesse an Zukunft. Es hat etwas in mir ausgelöst, das bleibt.

Und eine Idee, die mich nicht loslässt: Wir müssen die nächste Generation mit Zukunftskompetenzen ausstatten. Urteilsfähigkeit, den Umgang mit Komplexität, die Fähigkeit, Zukunft als etwas Gestaltbares zu begreifen. Das wird wichtiger, gerade weil künstliche Intelligenz so vieles beschleunigt. Ich überlege, ob sich an einer Universität ein Ort dafür schaffen ließe, an dem junge Menschen genau das lernen.

Denn das ist am Ende die eigentliche Botschaft. Zukunft ist formbar. Man kann sie gestalten, in eine Richtung bewegen. Wer das einmal erlebt hat, geht anders durch die Welt, auch durch eine geopolitisch schwierige. Diese Zuversicht möchte ich weitergeben.

Wann hast Du zuletzt zugegeben, dass Du die Zukunft Deiner Organisation nicht kennst? 

Wir bei zero360 arbeiten mit Führungsteams genau an diesem Punkt. Wir entwickeln Zukunftsbilder, die aus dem Kern einer Organisation kommen und ihr eine Richtung geben. Wenn Dich diese Frage umtreibt, schreib uns. Wir tauschen uns gerne aus.