Ein Raum voller Leute, die mit Lust über 2035 reden. Welche Technologien da sein werden, was die Regulierung macht, wie die Menschen leben. Alles ist offen, jeder bringt etwas ein, die Stimmung ist gut. Derselbe Raum, einige Monate später. Jetzt geht es darum, welche Rolle das eigene Haus in dieser Welt spielt, und welche jeder Einzelne darin hat. Es wird still, dann zäh. 

Wer Zukunftsprozesse begleitet, kennt diesen Umschlag. Und deutet ihn vielleicht als Zeichen, dass etwas schiefläuft. 

Anderthalb Jahre haben David Engelhardt und ich mit der CSS an einem Zukunftsbild gearbeitet, mit einem der größten Schweizer Krankenversicherer. Michael Rieger leitet dort die Strategie und hat das Vorhaben von der ersten bis zur letzten Woche verantwortet. David Elsasser hat es als Projektleiter geführt. Eine intensive Reise für alle Beteiligten. 

Seither ist ein gutes Jahr vergangen. Das Zukunftsbild ist in der Organisation angekommen und geht jetzt in den ersten Strategiezyklus über. Ein guter Zeitpunkt, um sich noch einmal zusammenzusetzen, und genau das haben wir getan: Michael Rieger, David Elsasser und ich, mit einem Jahr Abstand auf dieselbe Reise. Mitten in einem solchen Prozess sieht man wenig von seiner Form. Ein Jahr später sieht man, was getragen hat. Michael sagt, sie stünden erst im Basislager. Wer den Weg dorthin gegangen ist, weiß, wie viel darin steckt. 

Ein Gespräch über das Handwerk: Wie hältst du anderthalb Jahre Energie? Wo sitzt der Widerstand wirklich? Wann greifst du als Auftraggeber ein und wann besser nicht? Für alle, die so einen Prozess tragen und wissen wollen, wie er funktioniert. 

Ihr hattet 2016 schon an einem Zukunftsbild gearbeitet. Warum noch einmal? 

Michael: Damals haben wir nicht explizit gemacht, dass wir in einem Zukunftsprozess stecken, und wir haben das Ergebnis danach auch nie so genannt oder gezielt eingesetzt. Trotzdem hat es in der Organisation gewirkt. Genau deshalb wollten wir es diesmal ernster nehmen: die Arbeit sichtbar machen und mit dem Ergebnis dann auch bewusster arbeiten. 

David: Der Wunsch kam von allen Seiten. Im operativen Geschäft stecken wir tief im Jetzt. Gleichzeitig sehen wir Entwicklungen mit einem längeren Horizont, technologische, regulatorische und auch gesellschaftliche. Irgendwann wollten wir für uns selbst definieren, welche Rolle wir darin in Zukunft einnehmen können und wollen. 

Ihr habt euch dann für uns entschieden, und wir kannten den Schweizer Gesundheitsmarkt nicht. Was war der Gedanke dahinter? 

Michael: Die Beratung in unserer Branche ist überschaubar, der Markt nicht sehr dynamisch. Dort bekommst du am Ende in der Regel, was du schon kennst. Wir wollten jemanden, der die Zukunftsarbeit beherrscht. Das Wissen über den Schweizer Gesundheitsmarkt haben wir selbst mitgebracht, und ihr habt es schnell aufgenommen. 

David: Intern gab es natürlich zuerst die Sorge, dass ihr inhaltlich zu weit weg von uns seid. Nach den ersten Wochen war sie weg. Mutig war die Entscheidung trotzdem, weil wir das Ungewisse mit eingekauft haben. 

Was war der schwierigste Moment im Projekt? 

David: Schwierige Momente gab es immer wieder, das gehört bei einem solchen Vorhaben dazu. Schliesslich gehört es nicht zu unserem Alltag, uns so intensiv mit der weiten Zukunft auseinanderzusetzen. 

Einerseits war von Anfang an viel Energie für das Thema spürbar. Schließlich ist es spannend, gemeinsam an der Zukunft zu arbeiten. Andererseits läuft das Tagesgeschäft weiter, und es gibt Phasen, in denen das schwerer wiegt. Dann kam die Frage: Können wir das nicht schneller zu Ende bringen? Wir mussten immer einen Zwischenweg finden. Wir sind auf die Kolleginnen und Kollegen angewiesen, die mitmachen, und gleichzeitig müssen wir ihrem Alltag und damit verbundenen Belastungen Rechnung tragen. 

Du sagst, am Anfang tut es niemandem weh.
Wann kippt das? 

David: Das ist eine typische Dynamik, ich habe sie schon bei einem früheren Zukunftsbildprozess erlebt. Solange wir die Außenwelt beschreiben, die möglichen Welten von 2035, tut es niemandem weh. Alle machen gerne mit, jeder darf seine Ideen einbringen, es ist schön. 

Dann kommt der Punkt, an dem wir in dieser Außenwelt unsere eigene neue Rolle definieren müssen. Jetzt geht es ums Eingemachte. Nehme ich eine Rolle ein, die ich mir gar nicht wünsche, die aber Sinn ergibt, weil die Welt so aussehen wird? Da kommt die Reibung. Und dann bist du schnell wieder im Ist, im alten Machtdenken. 

Und genau bei der Aushandlung von neuen Positionen kommt der Reflex, uns als Externe wieder rauszuhalten, oder? 

David: Ich denke, den Reflex kennen viele Unternehmen: Für die Außenwelt holen wir uns Unterstützung, da wissen wir selbst nicht, wo wir hinfliegen. Aber wenn es um uns geht, machen wir das lieber allein. Wir haben diesem Reflex nicht nachgegeben, und ich bin froh darüber. Denn genau an dieser Stelle brauchten wir euch. Damit jemand die Außensicht hält und die Leute aus der Komfortzone holt, damit sie ihren Platz in dieser Welt neu finden können. Das ist der viel schwierigere Teil. 

Michael, wo würdest du deine Energie beim nächsten Mal anders einsetzen?

Michael: Weniger in den Prozess, mehr in den Inhalt. 

Überzeugt hat mich an eurem Ansatz die Mischung: klar und wissenschaftlich hergeleitet, und trotzdem darin die Offenheit, sich einer Frage mit offenem Geist zu nähern, ohne vom Prozess getrieben zu sein. Dann sind wir davon abgewichen. Rückblickend hätten wir dem Prozess mehr Ruhe lassen sollen. 

Der Grund dafür ist harmlos und hartnäckig: Als Unternehmen bringen wir den Input mit, den wir aus unseren üblichen Prozessen kennen. Zukunftsarbeit folgt anderen Regeln. Beim nächsten Mal halten wir unseren Planungsreflex mehr im Zaum. 

Beim Inhalt würde ich mir dagegen mehr zutrauen. Wir könnten unseren Handlungsspielraum mehr ausreizen. Es kam dieser Konsens auf: Stimmt, das können wir nicht gestalten, dann machen wir es so. Ich würde häufiger fragen: Ist das wirklich so? Als Ergebnis einer solchen Auseinandersetzung ist der Konsens zu einfach.  

Ich sage auch, woran es liegt. Unser geschützter Markt zwingt uns nicht, uns rasch zu  entscheiden. Dabei ist genau das der Kern der Sache. Strategie heißt, sich für einen Weg zu entscheiden und mit voller Überzeugung zu glauben, dass er der richtige ist. Für eine Grundrichtung über zehn Jahre exponiert sich niemand gern. Aber wer sich nie exponiert, entscheidet nichts. 

Was braucht ein Team, das anderthalb Jahre an so etwas arbeitet? 

Michael: Die Ebene, aus der wir so ein Team besetzen, steckt zwischen oben und unten, sie ist operativ voll gefordert, und wir bitten sie zusätzlich, strategisch zu denken. Was dieses Team über anderthalb Jahre geleistet hat, neben allem anderen, hat meinen Respekt. 

Was sie dafür brauchen, ist Freiheit im Kopf, und die können wir nicht voraussetzen. Sie kommen in den Raum und haben im Kopf, was der Markt, der Regulator und unsere eigene Governance ihnen erlauben. Wir bewegen uns oft in einem klaren Rahmen, und dann sollen sie plötzlich frei und darüber hinaus denken. Beim nächsten Mal würde ich eine Vorphase einbauen, in der wir genau das üben. Es ist zentral, dass alle Beteiligten davon überzeugt sind, dass wir die Zukunft aktiv mitgestalten können. 

David: Ein Zukunftsbild wirkt nur, wenn es verstanden, akzeptiert und mitgetragen wird, und dafür müssen wir die Mitarbeitenden einbinden. Gleichzeitig kommen wir nicht vorwärts, wenn wir zu viele einbinden. Wir haben die Führungsebene direkt unter der Geschäftsleitung einmal dazugeholt, in einem Format außerhalb des Hauses, und das wurde sehr geschätzt. Da liegt Potenzial für das nächste Mal: diese Runde von Anfang an durchgehend mit einplanen. 

Was nehmt ihr für den nächsten Prozess mit? 

Michael: Bei uns lag der Höhepunkt in der Mitte. Danach ging es wieder herunter. Schön wäre, den Bogen so zu bauen, dass er auf dem Höhepunkt endet. Was gefehlt hat, ist der Moment am Ende, in dem wir das gemeinsam feiern: Wir wissen jetzt, wo wir hinwollen. Dem Team hätte das gutgetan.

David: Genau da würde ich ansetzen. Am Schluss standen die wichtigsten Fragen an, und da brauchst du die Kraft, die am Anfang selbstverständlich da ist. Sich früh einig zu werden, wo wir am Ende des Projekts ankommen wollen, hilft dabei mehr als jede Straffung mittendrin. 

Und was würdet ihr genauso wieder machen? 

Michael: Einige Methoden haben gut funktioniert, vor allem die kleinen Pitches, in denen sich die Leute exponieren mussten. Und dass wir immer wieder die Struktur gezeigt haben: Wo kommen wir her, was haben wir verdichtet, wie geht es weiter. Es braucht ein gute Nachvollziehbarkeit in diesem Prozess. 

David: Die Leute aus der Komfortzone holen. Und der Weg zählt, nicht nur das Ergebnis. Die Diskussionen zwischendurch waren wichtig, und diese Aufbruchstimmung fand ich ansteckend. 

Solche Arbeiten landen normalerweise in der Schublade. Was ist hier anders gelaufen? 

David: Wir haben von Beginn weg klar den Anspruch gehabt, dass aus dem Zukunftsbild auch unsere Strategie abgeleitet werden soll. Daraus ist für uns alle ein langfristig verbindlicher Orientierungspunkt entstanden. Für die Verankerung in der Organisation wurden Veranstaltungen, sogenannte “Walk-ins” durchgeführt. In unseren Gebäuden stehen Schriftzüge und Zitate aus dem Zukunftsbild. Kolleginnen und Kollegen haben mir gesagt: Du, es wird immer noch von diesem Zukunftsbild geredet, jetzt muss ich mich wohl auch einmal damit befassen. 

Michael: Wir haben die Kommunikation als Projektphase eingeplant. Es gab mehrere Formate, interaktiv, und die Führungskräfte haben sie selbst übernommen. Realistisch bringen wir drei bis fünf Botschaften ins Unternehmen, und daneben stehen ein Purpose, eine Vision, Werte. Für die Leute wird das schnell zu viel. Deshalb ziehen wir jetzt bei jeder Strategiekommunikation denselben Link zum Zukunftsbild: Da wollen wir hin, und das hier ist die erste Phase dorthin. Auf diese Nachvollziehbarkeit kommt es an. 

Dann hat die CEO gewechselt. Wo steht ihr jetzt? 

David: In der Bergsteigersprache war dies sicher eine Schlüsselstelle. Trägt die Nachfolgerin das Zukunftsbild mit? 

Michael: Der CEO-Wechsel war für uns die Chance einen weiteren Blick und neue Impulse aufzunehmen. Das Zukunftsbild war hilfreich für einen Orientierungspunkt im Onboarding. Es steckt noch viel Offenheit darin, und genau die kann jetzt in der strategischen Arbeit konkretisiert werden. 

Auf dem Berg heißt das: Wir haben das Basislager errichtet. Der Zenit ist für mich immer die Strategieumsetzung, der Moment, in dem sich etwas materialisiert. Alles davor ist Papier. Jetzt richten wir die nächsten Höhenlager ein, mit Strategieperioden, konkreten Zielen und Kennzahlen. Oben sind wir, wenn die Wirkung in den Zahlen steht, im Ertragswachstum unserer Zusatzversicherungen zum Beispiel. 

Was gebt ihr denen mit, die vorhaben, ein Zukunftsbild zu entwickeln? 

David: In einem Austausch mit Strategieverantwortlichen anderer Schweizer Unternehmen war eine Session unserem Zukunftsbild gewidmet. Dort fragten einige: Wenn die Zukunft so ungewiss ist, warum stecken wir da überhaupt Energie rein? Warum Early Adopter sein, warum nicht abwarten?  

Meine Antwort darauf ist klar: Wir sind der Zukunft nicht ausgeliefert, wir haben die Möglichkeit, diese aktiv mitzugestalten. Erfolgskritisch dabei ist eine Geschäftsleitung, die die Zukunft gestalten will und das zeigt. Alle im Haus beobachten genau, wie die Geschäftsleitung reagiert. Äußert sich dort jemand kritisch, wirkt das sofort. 

Michael: Der Wille muss vorne stehen. Die Zukunft passiert nicht, sie ist das Ergebnis unseres heutigen Handelns. Fehlt dieser Gedanke, fühlst du dich handlungsunfähig. 

Und sag von Anfang an, dass das Ergebnis verbindlich wird. Was steht am Ende da, was machen wir damit, warum wollen wir das. Dann wissen die Leute: Das beeinflusst nachher meinen Arbeitsalltag. Das kannst du kaum klar genug sagen. 

David, was hast Du persönlich mitgenommen? 

David: Demut. Niemand kann die Zukunft vorhersagen. 

Und genau deswegen: Wir sind ihr nicht ausgeliefert. In unserer Größe können wir auch regulatorisch einwirken. Wenn ich einen Plan habe, wo ich hinwill, habe ich eine andere Motivation, mich einzumischen, als wenn ich warte, was passiert. Die Politik hat das System auch nicht erfunden. Sie ist darauf angewiesen, dass die Akteure sich einbringen. Wer weiß, wohin er will, hat dafür etwas zu sagen. 

Wann hat es in Deinem Zukunftsprozess zuletzt weh getan? Und wie seid ihr damit umgegangen? 

Wir bei zero360 arbeiten mit Projekt- und Führungsteams genau an dieser Stelle. Wir entwickeln Zukunftsbilder, die aus dem Kern einer Organisation kommen, und wir bleiben dabei, bis sie in der Umsetzung ankommen. Wenn Dich diese Frage umtreibt, schreib uns. Wir tauschen uns gerne aus.