Die Rolle von Führungsteams in Organisationen
Die Aufgaben von Führungsteams können sehr vielfältig sein. Sie reichen von der Budgetverwaltung über die Strategie- bis hin zur Personalentwicklung. Es ist jedoch nicht immer klar, welche Funktionen die Führungskräfte als Team erfüllen sollen und inwieweit diese Funktionen den Bedürfnissen der aktuellen Entwicklungsphase der Organisation entsprechen.
In diesen Fällen übernehmen Führungsteams häufig Aufgaben, die sie implizit als Teil ihrer Rolle betrachten. Diese ergeben sich in der Regel aus dem eigenen Führungsverständnis, der kulturellen Geschichte der Führung in der Organisation und den Aufgaben, die strukturell an sie gestellt werden. Ein Führungsteam unterstützt dann nicht zielgerichtet die Weiterentwicklung der Organisation, sondern erhält möglicherweise einen unerwünschten Zustand aufrecht.
Damit Führungskräfte als Team effektiv zur Entwicklung und Produktivität ihrer Organisation beitragen können, ist es wichtig, dass sie sich über ihre Rolle in der Organisation im Klaren sind. Nur so können die gemeinsamen Aktivitäten auf die für die Organisation notwendigen Funktionen ausgerichtet werden.
Die 10 Urtypen von Führungsteams
Um die verschiedenen möglichen Rollen eines Führungsteams zu veranschaulichen, haben wir 10 Urtypen entwickelt, die sich jeweils auf eine bestimmte Funktion konzentrieren. Die Urtypen dienen dazu festzustellen, inwieweit ein Team bereits bestimmte Aufgaben in der Organisation erfüllt und welche Aufgaben es in Zukunft in welchem Umfang übernehmen sollte.
Ein Führungsteam agiert immer in mehreren Urtypen zu unterschiedlichen Anteilen. Wie stark ein Urtyp ausgeprägt ist, hängt von den Bedürfnissen in der Organisation und dem angestrebten Zielbild ab. Sollen z.B. die Mitarbeitenden einer Organisation langfristig möglichst eigenverantwortlich, aber zielorientiert handeln, so kann der visionsstiftende Anteil der Rolle des Führungsteams stärker ausgeprägt sein.
Auf der Grundlage der Ausprägung der Urtypen in den Führungsaufgaben kann das Team entscheiden, wie viel Zeit und Ressourcen es für welchen Aspekt der Führung aufwenden möchte und welche Indikatoren für den eigenen Erfolg entscheidend sind.
Für jeden der 10 Urtypen findest du im Folgenden eine kurze Beschreibung, in der die wichtigsten Aspekte der Führungsfunktion beschrieben werden.
Die Empowernden
Das Führungsteam delegiert proaktiv Verantwortung und unterstützt die zur Verantwortungsübernahme notwendige Kompetenzentwicklung. Es schafft die systemischen Voraussetzungen für die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden.
Die Entscheidenden
Das Führungsteam trifft gemeinsam Entscheidungen mit größerer Tragweite für die Organisation. Es bezieht die Mitarbeitenden je nach Entscheidung mit ein und legt dafür die Art der Entscheidungsfindung fest (z.B. Consulted, Consent).
Die Visionsgebenden
Das Führungsteam erarbeitet gemeinsam eine Vision und ein konkretes Zielbild, das es regelmäßig mit den Mitarbeitenden teilt. Durch diese Interaktionen mit den Teams stellt es sicher, dass diese das Zielbild in ihrer täglichen Arbeit anstreben.
Die Koordinierenden
Das Führungsteam stellt sicher, dass die Aktivitäten der Teams ineinander greifen und alle über die notwendigen Informationen verfügen. Es vernetzt die Mitarbeitenden und sorgt für gemeinsame Pläne, abgestimmte Ziele und Koordination.
Die Verwaltenden
Das Führungsteam weist Ressourcen zu, entscheidet über die Zuweisung von Personal zu Projekten und legt die Budgets für die Aktivitäten fest. Es überwacht die Kosten und Einnahmen und ergreift bei Bedarf Steuerungsmaßnahmen.
Die Verbindenden
Das Führungsteam ist das Bindeglied zum Markt, den Bedürfnissen der Kund:innen und den Anforderungen der Stakeholder. Es versorgt die Teams mit Informationen und stellt die Ausrichtung auf die Nachfrage von außen sicher.
Die Entwickelnden
Das Führungsteam analysiert regelmäßig die Abläufe entlang der Wertschöpfungskette und identifiziert Verbesserungspotenziale. Daraus leitet es strategische Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung ab.
Die Wegbereitenden
Das Führungsteam untersucht Trends und mögliche Zukünfte. Es verwandelt die gewonnenen Erkenntnisse in Impulse für die Teams mit dem Ziel, Innovationen bei Produkten, Technologien, Arbeitsweisen und Organisationsformen voranzutreiben.
Die Befähigenden
Das Führungsteam steht in engem Kontakt mit den operativen Teams und wird von ihnen regelmäßig über Hindernisse in ihrer Arbeit informiert. Es beseitigt diese durch gezielte Veränderungen, z.B. von Rollen, Prozessen oder Strukturen.
Die Unterstützenden
Das Führungsteam steht den Teams und einzelnen Mitarbeitenden als Mentor:innen oder Beratende für ihre Arbeitsaufgaben zur Seite. Es hilft bei der Suche nach Lösungen oder begleitet die Umsetzung von Arbeitsschritten.
Anwendung der Urtypen bei der Ausrichtung deines Führungsteams
Um das Führungsteam auszurichten, sind vier Schritte notwendig. Der erste Schritt besteht darin, sich Klarheit über die Funktionen zu verschaffen, die das Team derzeit erfüllt. Dies hilft, implizite Annahmen explizit zu machen und ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Funktionserfüllung zu entwickeln.
In einem zweiten Schritt befasst sich das Team mit den Bedürfnissen und überprüft, ob bestimmte Funktionen in der Organisation bereits erfüllt werden. Auf diese Weise kann festgestellt werden, wo welche Aufgaben wahrgenommen werden und inwieweit dies bereits den Anforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten entspricht.
Der nächste Schritt ist die Festlegung der zukünftigen Funktionen. Dabei wird anhand der Bedürfnisse und Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation festgelegt, welche Funktionen im Führungsteam reduziert oder erhöht werden sollen.
Schließlich wird geplant, welche Veränderungen notwendig sind, um die neue Ausrichtung in die Realität umzusetzen. Dies können Maßnahmen der Organisations- oder Personalentwicklung sein, wie z.B. die Delegation von Verantwortung oder das Erlernen neuer Aufgaben im Führungsteam.
1. Sichtbarmachen der aktuellen Funktionen
Um ein gemeinsames Verständnis der eigenen Funktion zu entwickeln, visualisiert das neu auszurichtende Führungsteam, inwieweit die 10 Urtypen auf ihre derzeitige Art zu führen zutreffen. Dazu wird eine horizontale Achse als Skala verwendet, die auf der rechten Seite eine hohe und auf der linken Seite eine niedrige Ausprägung des Urtyps symbolisiert.
Das Führungsteam hat nun die Aufgabe, jeden einzelnen Urtyp auf der Achse zu positionieren. Die Leitfrage, die es dabei zu beantworten gilt, lautet: „Zeigen wir dieses Führungsverhalten mehr oder weniger als die anderen?“
Die sich daraus ergebenden Gespräche sollen dazu beitragen, die unterschiedlichen Perspektiven, die im Team in Bezug auf die aktuell wahrgenommenen Führungsaufgaben bestehen, sichtbar zu machen und zu einem gemeinsam erarbeiteten Bild zusammenzuführen. Am Ende sollte ein Bild entstehen, in dem die Verteilung der Urtypen auf der Achse die aktuelle Ausrichtung des Führungsteams so gut wie möglich veranschaulicht.
2. Bestimmung der Bedürfnisse und Entwicklungsmöglichkeiten
So wie in einem gesunden, lebenden Organismus wichtige Funktionen von Organen erfüllt werden, so braucht auch eine wirksame Organisation Teams und Einzelpersonen, die in der Lage sind, wesentliche Aufgaben zu erfüllen. Ohne Klarheit über die angestrebte strategische Ausrichtung oder ohne eine Abstimmung der Aktivitäten der einzelnen Bereiche kommt es in Organisationen schnell zu einem Verlust an Produktivität.
Daher ist es wichtig, sicherzustellen, wo und in welchem Umfang diese zentralen Funktionen erfüllt werden. Nicht alles muss Aufgabe der Leitungsteams sein, aber es muss klar sein, wer die entsprechenden Beiträge für die Organisation leistet.
Bei der Neuausrichtung von Führungsteams spielen die aktuellen Bedürfnisse und das angestrebte Zielbild der Organisation eine wichtige Rolle. In diesem Prozess ist zu klären, ob bestimmte Funktionen bereits erfüllt werden oder ob die Mitarbeitenden von einer verstärkten Ausübung dieser Funktionen profitieren würden.
Um den Bedarf und die Entwicklungsmöglichkeiten zu klären, beantwortet das Managementteam in diesem Schritt einige Fragen. Diese helfen zu klären, inwieweit eine Funktion bereits erfüllt wird und welcher Teil der Organisation diese Funktion wahrnimmt. Die Antworten auf die 10 Fragen werden z.B. auf Haftnotizen dokumentiert.
- Wie gut werden unsere Mitarbeitenden bei der Übernahme von Verantwortung durch die Entwicklung ihrer Kompetenzen unterstützt und wer übernimmt derzeit diese Aufgabe?
- Wie gut laufen Entscheidungsprozesse ab, inwieweit sind unsere Mitarbeitenden daran beteiligt und wer trifft weitreichende Entscheidungen?
- Wie klar ist unseren Mitarbeitenden das Zielbild, auf das wir als Organisation hinarbeiten, wer vermittelt es ihnen und wie gut richten sie ihre tägliche Arbeit daran aus?
- Wie gut sind die Aktivitäten unserer Teams koordiniert, verfügen alle über die notwendigen Informationen und wer ist für diese Koordination verantwortlich?
- Wie gut funktioniert die Zuteilung von Personal und Ressourcen für unsere laufenden und geplanten Aktivitäten und wer führt sie durch?
- Wie gut kennen unsere Mitarbeitenden den Markt und die Bedürfnisse unserer Nutzenden bzw. Kundschaft und wer stellt sicher, dass die Mitarbeitenden darüber informiert sind?
- Wie gut werden in unserer Organisation Abläufe entlang der Wertschöpfungskette analysiert und verbessert und wer führt die Analysen und die Planung der Verbesserungsinitiativen durch?
- Wie gut sind unsere Mitarbeitenden über Trends und zukünftige Entwicklungen informiert, wer liefert diese Informationen und inwieweit fließen sie in unsere strategische Planung ein?
- Wie gut werden Hindernisse für die Mitarbeitenden im Tagesgeschäft beseitigt und wer steht dazu in engem Kontakt mit den ausführenden Teams?
- Wie gut werden unsere Mitarbeitenden bei der Bewältigung neuer Aufgaben und der Lösung großer Herausforderungen begleitet und wer trägt dafür die Verantwortung?
Anhand der gesammelten Antworten kann festgestellt werden, wo aktuelle Bedürfnisse noch nicht abgedeckt sind oder wo Entwicklungsmöglichkeiten für das Führungsteam oder andere Organisationseinheiten bestehen.
3. Festlegung der zukünftigen Funktionsausrichtung
Auf Basis der im letzten Schritt gesammelten Antworten erfolgt nun die Planung der zukünftigen Ausrichtung. Das Führungsteam bespricht, inwieweit es eine bestimmte Funktion übernehmen will oder ob diese bereits von ihm oder anderen ausreichend erfüllt wird.
Die Visualisierung dieser Funktionsbestimmung erfolgt ebenfalls entlang einer Achse. Diesmal befinden sich am rechten Ende der Skala die Urtypen, die in Zukunft besonders stark ausgeprägt sein sollen, und am linken Ende die Urtypen, die weniger zur Funktion des Leitungsteams gehören sollen.
Bei der Positionierung der einzelnen Urtypen auf der Skala sollte sich das Führungsteam jeweils fragen, ob sie diese Funktion auch in Zukunft ausüben sollten oder ob es besser ist, die Verantwortung auf andere zu übertragen. Damit soll verhindert werden, dass sich das Team immer mehr Aufgaben aufbürdet, um fehlende Organisationseinheiten oder Kompetenzen auszugleichen.
Wenn Funktionen nur vorübergehend übernommen werden sollen, bevor andere die Aufgaben langfristig übernehmen, ist es sinnvoll, die entsprechenden Urtypen zu markieren. Beispielsweise kann gekennzeichnet werden, dass die Budgetverantwortung noch beim Führungsteam liegt und dann schrittweise durch Delegation auf Teams übertragen werden soll.
Bei der Funktionsbestimmung ist darauf zu achten, dass der Planungshorizont nicht zu hoch angesetzt wird, sondern dass sich das Team auf einen Zeitraum von ca. einem Jahr bezieht. So entsteht keine schwer realisierbare Vision, sondern ein Zukunftsbild für die nächste Entwicklungsstufe.
4. Ermittlung der notwendigen Veränderungen
Wenn die zukünftige Ausrichtung des Managementteams festgelegt ist, besteht der nächste Schritt darin, zu bestimmen, welche Veränderungen notwendig sind, um das angestrebte Bild Wirklichkeit werden zu lassen.
Für jeden der auf der Skala positionierten Urtypen kann nun die Frage gestellt werden: „Was muss geschehen, damit wir diese Funktion mehr oder weniger erfüllen?“ Bei der Beantwortung dieser Frage werden Aufgaben oder Interventionen beschrieben, die die gewünschte Veränderung herbeiführen können.
Die daraus resultierende Liste von Aufgaben oder Interventionen kann dann priorisiert und mit Verantwortlichen versehen werden. Das Führungsteam hat somit einen Plan für die eigene Entwicklung erstellt und kann diesen durch regelmäßige Überprüfungs- und Anpassungszyklen umsetzen.
Möchtest du bei der Ausrichtung deines Führungsteams unterstützt werden?
Wir gestalten einen maßgeschneiderten Prozess, der dich und dein Führungsteam zu einer wirksamen und zukunftsorientierten Funktionsausrichtung führt. Schreib uns an hello@zero360.de und lass uns über die Möglichkeiten in deiner Organisation sprechen.
Verfasst von:
Marco Springer
