Erfolgreiche Teams machen mehr Fehler als weniger erfolgreiche Teams. Das sagten die Daten von Amy Edmondson, Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School, als sie in den 1990er-Jahren verschiedene Teams in Krankenhäusern erforschte. Dass diese Interpretation der Daten nicht stimmen konnte, war nicht nur Edmondson klar. Sie folgerte: Erfolgreiche Teams machen nicht mehr Fehler, sie reden mehr über ihre Fehler. Edmondson leitete daraus ihr Konzept „Psychological Safety“ ab – heutzutage ein Muss für erfolgreiche Teams.

Was ist psychologische Sicherheit? 

Psychologische Sicherheit wird als Voraussetzung für High-Performing-Teams gesehen. Es geht bei dem Konzept darum, dass in einem Team die Offenheit, der Respekt und die Sicherheit herrschen, über Fehler zu reden und (zwischenmenschliche) Risiken einzugehen, ohne negative Folgen fürchten zu müssen.  

Die Grundüberzeugung von Teams, in denen psychologische Sicherheit herrscht, ist: Arbeiten bedeutet Lernen – und am besten lernt man aus einem offenen Umgang mit Fehlern.

Wie wirkt sich dieses Sicherheitsgefühl auf Teams aus? 

Wenn Lernen und Weiterentwicklung über Arbeitsergebnisse oder Produktivität gestellt werden, verbessern sich Letztere auf mittelfristige Sicht. Teams werden also besser, indem sie etwas falsch machen – und darüber sprechen.  

Google fand in einem zweijährigen Forschungsprojekt heraus, dass ihre innovativsten Teams die waren, die sich psychologisch sicher fühlten.  

Diese psychologisch sicheren Teams brachten nicht nur eine bessere Leistung und bessere Ergebnisse hervor, sondern hatten auch: 

• eine größere Motivation, herausfordernde Probleme zu lösen,  
• die Bereitschaft, komplexe Projekte in Angriff zu nehmen,  
• ein höheres Maß an Engagement,  
• ein stärkeres Gefühl der Selbstwirksamkeit und Impact sowie 
• mehr Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. 

Teams also, die sich jedes Unternehmen für die eigene Organisation wünscht!

Andersherum kann fehlende psychologische Sicherheit (also eine Atmosphäre, in der z. B. Fehler vertuscht, Bedenken nicht ausgesprochen und Ideen aus Hierarchiehörigkeit nicht hinterfragt werden) einen derartigen Druck auf Teams ausüben, dass Arbeitsergebnisse und Produktivität stagnieren oder sich verschlechtern. Es ist simpel: Wer Angst hat, etwas falsch zu machen, wird nicht sein volles Potenzial ausschöpfen. Fehler werden umgangen, Experimente vermieden und Innovation und Wachstum stagnieren.

Psychologische Sicherheit muss allerdings Hand in Hand mit einer hohen Eigenverantwortung der Teams gehen, um die Performance der Teams und die Qualität der Ergebnisse zu fördern:

Dass psychologische Sicherheit wichtig ist, ist klar. Ebenso unumstritten ist die Tatsache, dass Führungskräfte einen großen Einfluss auf die psychologische Sicherheit in ihrem Team haben. Was kann man als Führungskraft also tun, um die psychologische Sicherheit im Team zu fördern?

Wie fördern Führungskräfte psychologische Sicherheit?

Es gibt zwei Prinzipien, die bei der Förderung psychologischer Sicherheit von Führungskräften beachtet werden sollten. Durch konkrete Aussagen und Formulierungen, wie den unten vorgeschlagenen, wird beiden Prinzipien Leben eingehaucht.

Handlungsprinzip 1: Zuhören

Die Frankfurter Allgemeine Zeitung hat dieses Prinzip einmal treffend mit „nur wer gehört wird, spricht“ zusammengefasst. Führungskräfte, die ihrem Team zuhören und deutlich machen, dass das Gesagte aufgenommen wird, animieren ihre Mitarbeitenden dazu, ihre Ideen, Anmerkungen und Fehler zu teilen. Nur so kann sich das Team die Gedanken aller zunutze machen. Bei dieser Art des Zuhörens geht es nicht um Nettigkeit oder Höflichkeit, sondern um spürbaren Respekt und Ehrlichkeit über alle Hierarchieebenen hinweg.  

Diese Formulierungen können Führungskräfte verwenden:  

• „Dazu würde mich deine Meinung interessieren.“ 
• „Wie würdest du es machen?“ 
• „Wen sollten wir noch dazu holen, damit wir das Thema wirklich vielfältig betrachtet haben?“ 
• „Bitte unterbrecht mich, wenn ihr Fragen oder Einwände habt.“ 
• „Das ist eine interessante Idee und definitiv einen Versuch wert.“

Handlungsprinzip 2: Vormachen 

Die wenigsten Mitarbeitenden werden von sich aus ehrlich über ihre Fehler sprechen oder ihre Vorgesetzten offen hinterfragen. Führungskräfte müssen signalisieren, dass es in Ordnung ist, eben dies zu tun. Das machen sie am effektivsten, indem sie selbst von eigenen Fehlern berichten. Wenn Vorgesetzte erzählen, wie sie eine Situation falsch eingeschätzt oder ein Projekt in den Sand gesetzt und was sie daraus gelernt haben, wird klar: Bei einer solchen Ehrlichkeit geben sich auch Mitarbeitende keine Blöße, sondern erweisen dem Team einen Dienst. Das Eis ist gebrochen und der Weg frei für einen ehrlichen, lehrreichen Austausch.  

Konkret – diese Formulierungen können Führungskräfte verwenden:  

• „Was haben wir aus dem letzten Projekt gelernt?“ 
• „Was wollen wir dieses Mal besser machen?“  
• „Mir ist neulich ein sehr lehrreicher Fehler unterlaufen, den ich mit euch teilen möchte.“  
• „Das habe ich falsch eingeschätzt. Jetzt weiß ich, dass …“  
• „Ich habe sehr viel aus dieser Erfahrung mitgenommen.“  

Hast du eine der Formulierungen in deinem Team ausprobiert? Wie war die Reaktion? Teile gerne deine Erfahrungen und Fragen mit uns unter: hello@zero360.de

Bildquelle: www.getillustrations.com